فرمول فرگوسن؛ رازهای یک مدیر موفق از زبان سرالکس

هفت‌یک- برخی او را بزرگترین مربی تاریخ می نامند. قبل از خداحافظی از عرصه مربیگری در ماه می سال 2013، سر الکس فرگوسن 26 فصل را به عنوان سرمربی منچستر یونایتد، باشگاه فوتبال انگلیسی که در بین موفق ترین و با ارزش ترین باشگاه های فوتبال دنیاست، سپری کرد. در این مدت، این باشگاه 13 عنوان قهرمانی در لیگ انگلیس به همراه 25 جام داخلی و بین المللی کسب کرد؛ تقریبا دوبرابر موفق ترین مربی بعدی در بین باشگاه‌های انگلیسی.  فرگوسن چیزی فراتر از یک سرمربی بود. او نقش اصلی را در باشگاه منچستریونایتد ایفا کرده و نه تنها تیم اول، بلکه کل باشگاه را نیز مدیریت می‌کرد. دیوید گیل، مدیر اجرایی سابق این باشگاه در مورد او می گوید:” استیو جابز اپل بود، سر الکس فرگوسن نیز منچستریونایتد است.”

در سال 2012، آنیتا البرس، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد، فرصتی بی نظیر برای بررسی رویکرد مدیریتی فرگوسن داشت و مطالعه‌ای حول محور او تدوین کرد. حالا او و فرگوسن در تجزیه و تحلیل روش های موفق او با یکدیگر همکاری کرده اند.

 

آنیتا البرس که اولین استاد زن دانشکده بازرگانی هاروارد است (نفر وسط با لباس مشکی)، با همکاری با فرگوسن به شهرت زیادی رسید و در چند سال اخیر، ستاره‌های زیادی در کلاس‌های او حضور پیدا کردند.

 

فرگوسن برای پاسخ به سوالات دانشجویان، در یکی از کلاس‌های آنیتا البرس حضور پیدا کرد.

آنیتا البرس: موفقیت و قدرتمند ماندن مانند سر الکس فرگوسن، نیازمند مطالعه است؛ آن هم نه فقط توسط هواداران فوتبال. او چطور این کار را انجام داد؟ آیا می توان عاداتی را که باعث موفقیت او شد و اصول راهنمای او بود را شناسایی کرد؟ در خلال فصل نهایی فرگوسن، من و دانشجوی سابقم، تام دای، مصاحبه های جامع و کاملی با فرگوسن در مورد روش های رهبری او انجام دادیم و او را در حال کار در محل تمرین یونایتد و در ورزشگاه مشهورشان، اولدترافورد تماشا کردیم؛ جایی که یک مجسمه برنزی سه متری از سرِ او در بیرون استادیوم تعبیه شده است. ما با بسیاری از افرادی که فرگوسن با آنها کار کرده بود، از دیوید گیل گرفته تا دستیاران کادر فنی باشگاه، تدارکات و بازیکنان صحبت کردیم. و ما فرگوسن را در طی جلسات و مکالمات کوتاه متعدد با بازیکنان و کادرفنی در راهروها، کافه تریاها ، در زمین تمرین و هر جای دیگر که فرصتش بود، زیر نظر گرفتیم. فرگوسن بعدها به هاروارد آمد تا در رابطه با این تحقیق، نظراتش را ارائه و به سؤالات دانشجویان پاسخ دهد و در نتیجه، این حضور او منجر به شلوغ شدن کلاس من و تبادل نظرهای بسیار جذاب شد.

من و فرگوسن هشت درس در مورد رهبری که عناصر مهم رویکرد او را نشان می دهد، مورد بحث قرار دادیم و اگرچه من سعی کردم خیلی جزیئات را مورد بررسی قرار ندهم، اما قطعا بسیاری از آنها می توانند به طور فزاینده ای در امور تجاری و زندگی کاربرد داشته باشند. در مقاله ای که در ادامه آمده، هر درس را همانطور که مشاهده کردم، توضیح دادم و سپس صحبت‌های فرگوسن در ادامه می‌آید.

از پایه شروع کنید

پس از ورود به منچستر در سال 1986، فرگوسن با مدرن سازی برنامه تیم جوانان یونایتد، ایجاد یک ساختار بلندمدت را آغاز کرد. او دو “مرکز عالی” برای بازیکنان آینده دار، از 9 سال به بالا، تاسیس کرد و از تعدادی از کارشناسان بهره برده و از آنها خواست تا استعدادهای برتر جوان را برای او شناسایی کنند. مشهورترین خرید او در روزهای ابتدایی دیوید بکام و مهمترین آنها احتمالا رایان گیگز بود که در سال 1986 و زمانی که تنها یک نوجوان لاغر و 13 ساله بود، با فرگی دیدار و در ادامه لقب موفق ترین فوتبالیست انگلیس در تمام دوران را از آن خود کرد. ستاره هایی قدیمی مانند پل اسکولز و گری نویل نیز از جمله سرمایه های اولیه برنامه جوانان فرگوسن بودند. آنها به همراه گیگز و بکام، هسته اصلی تیم بزرگ یونایتد در اواخر دهه 1990 و اوایل دهه 2000 را تشکیل داده و اعتبار هویت مدرنی که فرگوسن به این باشگاه داد، لقب گرفتند.

این یک قمار بزرگ روی استعدادهای جوان بود که در آن مقطع مورد قبول عموم نبود.آلن هَنسن، یکی از مفسران مشهور تلویزیون گفته بود:” شما نمی توانید با بچه ها پیروز شوید.” فرگوسن این فرآیند را به صورت سیستماتیک در نظر گرفت. او درباره تفاوت بین ساخت یک تیم که بیشتر موضوع مورد اهمیت برای سرمربیان است و ساخت یک باشگاه، صحبت می کند.

 

“کلاس 92” معروف‌ترین نسلی هستند که فرگوسن از تیم های پایه منچستریونایتد به تیم اصلی رساند و با آنها قهرمان اروپا شد.

سر الکس فرگوسن: از لحظه ورود به منچستر یونایتد، فقط به یک چیز فکر می‌کردم: ساخت یک باشگاه فوتبال. می خواستم همه چیز را درست و از پایین بسازم. این امر به منظور ایجاد تسلط و تداوم بازیکن سازی برای تیم اصلی بود. با این رویکرد، بازیکنان همه با هم بزرگ شده و پیوندی را ایجاد می کنند که روحیه تیمی را بنا خواهد کرد.

هنگامی که وارد باشگاه شدم، فقط یک بازیکنِ تیم اصلی زیر 24 سال بود. آیا می توانید چنین چیزی را برای باشگاهی مانند منچستر یونایتد تصور کنید؟ می دانستم تمرکز روی حضور بازیکنان جوانان، متناسب با تاریخ باشگاه خواهد بود و تجربه مربیگری ام در گذشته به من می‌گفت که پیروزی با بازیکنان جوان امکان پذیر است و من نیز در این زمینه توانایی داشتم. بنابراین من اطمینان و اعتقاد راسخ داشتم که اگر یونایتد دوباره به دنبال کسب موفقیت است، بازسازی ساختار تیم‌های جوانان بسیار مهم است. می توانید بگویید این کار شجاعانه‌ای بود؛ شانس بیشتر نصیب افراد جسور می شود. اولین برنامه 99 درصد از سرمربیان تازه منصوب شده این است که بقای‌شان را تضمین کنند. آنها بازیکنان باتجربه را جذب می کنند و این فقط به این دلیل است که فوتبال یک صنعت “نتیجه محور” است. در بعضی از باشگاه ها، فقط پس از سه باخت متوالی، اخراج می شوید. در دنیای فوتبال امروز و با نسل جدید از مدیران و مالکان، بعید می دانم که هیچ باشگاهی حوصله صبر کردن برای یک سرمربی در یک دوره چهار ساله را داشته باشد.

پیروز شدن در یک بازی فقط یک دستاورد کوتاه مدت است و شاید شما در بازی بعدی مغلوب شوید. ساختن یک باشگاه، ثبات و تداوم را به ارمغان می آورد. شما هرگز نمی خواهید از تیم اول چشم بردارید، اما تلاش های ما برای پیشرفت جوانان به موفقیتهای بسیاری در دهه 1990 و اوایل 2000 منجر شد. بازیکنان جوان تبدیل به روح این باشگاه شدند.

من همیشه از دیدن پیشرفت بازیکنان جوان تر احساس غرور می کنم. وظیفه یک سرمربی مانند کار معلم، الهام بخشیدن به بازیکنان برای بهتر شدن است. به آنها مهارت های فنی بهتری آموخته، باعث پیروزی آنها می شوید، آنها را به افراد بهتر تبدیل کنید و آنها می توانند به هر جایی در زندگی برسند. وقتی به جوانان فرصت می دهید، نه تنها دوره عمر طولانی تری برای تیم ایجاد می کنید، بلکه وفاداری نیز در تیم بوجود می آید. آنها همیشه در یاد خواهند داشت که شما کسی بودید که اولین فرصت را به آنها داده اید. وقتی که آنها بدانند که شما پشتیبان و حامی آنها هستید، سبک و راه شما را می پذیرند. شما حسی مانند یک خانواده را ایجاد می کنید. اگر توجه خود را به جوانان داده و فرصت موفقیت به آنها اعطا کنید،مقدار درجه ایی که می توانند شما را غافلگیر کنند، شگفت انگیز است.

جرات کنید تیم خود را دوباره بسازید

حتی در دوران موفقیت های بزرگ نیز فرگوسن برای بازسازی تیمش تلاش کرد. او به خاطر ساختن پنج تیم مجزای لیگ برتری در طول زمان حضوش در این باشگاه و ادامه روند کسب جام در این شرایط، مورد تمجید قرار گرفته است. تصمیمات او بر اساس درک موقعیت تیمش در چرخه بازسازی و به همان میزان چرخه بازیکنان و ارزش افزوده هر بازیکن در مقاطع زمانی مختلف گرفته می شد. مدیریت روند پیشرفت استعدادها به ناچار درگیر جدایی بعضی بازیکنان، از جمله سربازان وفاداری که فرگوسن به آنها دلبستگی شخصی داشت، می شد. رایان گیگز به ما گفت:” نگاه فرگوسن هرگز معطوف به لحظه فعلی نبود و او همیشه به آینده نگاه می کرد. اینکه چه چیزی نیاز به تقویت دارد و چه چیزی به نوسازی، و او توانایی این کار را داشت.”

تجزیه و تحلیل ما از داده های جابجایی بازیکنان به مدت یک دهه، نشان داد که فرگوسن یک “سرمربی چندکاره” برای کشف استعدادهاست. فرگوسن، استراتژیست، منطقی و سیستماتیک بود. در یک دهه گذشته که طی آن منچستر یونایتد پنج بار فاتح لیگ انگلیس شد، این باشگاه نسبت به رقبایش شامل چلسی، منچسترسیتی و لیورپول کمتر در بازار نقل و انتقالات پول خرج کرد. یکی از دلایل، تعهد همیشگی به بازیکنان جوان بود. بازیکنان زیر 25 سال،درصد بیشتری از خریدهای منچستریونایتد را نسبت به رقبا تشکیل می داد و از آنجا که یونایتد مایل به فروش بازیکنانی بود که هنوز سالهای خوبی پیش رو داشتند، به همین دلیل بیشتر از رقبایش در نقل و انتقالات بازیکنان به خارج از کشور درآمد کسب می کرد . بنابراین قمار روی استعدادهای آینده‌دار استمرار پیدا کرد. بسیاری از این قمارها روی بازیکنان جوان منجر به ساخت یک سوپر استار می شد. (فرگوسن گاهی اوقات مبلغ قابل توجهی را برای ستاره های ثابت شده پرداخت می کرد؛ از جمله رابین فن پرسی، مهاجم هلندی که در آغاز فصل 13-2012 و وقتی 29 ساله بود، با مبلغ 35 میلیون دلار جذب شد) به بازیکنان جوان زمان و فرصت موفقیت داده می شد و اکثر بازیکنان پا به سن گذاشته اگرچه هنوز توانایی های ارزشمندی داشتند، اما به تیم های دیگر فروخته می شدند. همچنین تعدادی از بازیکنان کهنه کارِ بزرگ برای حفظ استمرار و فرهنگ باشگاه حفظ می شدند.

 

فرگوسن با خرید بازیکنان آینده‌دار، آنها را به ستاره‌هایی در کلاس جهانی تبدیل کرد.

فرگوسن: ما سه سطح بازیکنان را مشخص کردیم: بازیکنان 30 ساله و بالاتر، آنهایی که تقریبا بین 23 تا 30 سال هستند و بازیکنان جوانی که وارد تیم می شوند. ایده این بود که بازیکنان جوان تر در حال پیشرفت بوده و با استانداردهایی را که بازیکنان قدیمی تر تعیین کرده اند، مطابقت پیدا خواهند کرد. اگرچه من همیشه سعی در رد این نظریه داشتم، اما معتقدم که چرخه یک تیم موفق، شاید چهار سال به طول بینجامد و پس از آن تغییراتی لازم است. بنابراین ما سعی کردیم تیم سه یا چهار سال جلوتر را تصور کرده و بر همین اساس تصمیم گیری کنیم. از آنجا که من مدتی طولانی در یونایتد بودم، می توانستم از قبل برنامه ریزی کنم زیرا هیچ کس انتظار جدایی من را نداشت و من از این جهت بسیار خوش شانس بودم.

هدف، تکامل تدریجی و ورود بازیکنان جوان و خروج بازیکنان باتجربه بود. این موضوع معطوف به دو چیز بود: اولا چه بازیکنانی وارد می شوند و در یک دوره سه ساله به چه سطحی می رسند؟ و دوما اینکه آیا نشانه هایی از تاثیر افزایش سن بازیکنان موجود وجود دارد؟ بعضی از بازیکنان مانند رایان گیگز، پل اسکولز و ریو فردیناند برای مدتی طولانی بازیکن منچستریونایتد بودند، اما به هر حال سن هم مهم است. سخت ترین کار، جدایی بازیکنانی است که پسرهای خوبی بودند اما شواهد در زمین علیه آنها بود. اگر شرایط تغییر کرد و دچار افت شُدید، باید از خود بپرسید چگونه قرار است شرایط مانند دو سال پیش باشد.

استانداردهای بالایی ایجاد کرده و همه را بر اساس آن بسنجید

فرگوسن در مورد تمایل به القای ارزش ها در بازیکنانش، با اشتیاق صحبت می کند. بیشتر از اعطای مهارت فنی به بازیکنان، او می خواست برای بازیکنانش الهام‌بخش باشد تا آنها در مسیر پیشرفت تلاش کرده و هرگز تسلیم نشوند- به عبارت دیگر فرگوسن می خواست آنها را به بازیکنانی برنده تبدیل کند.

تمایل شدید او به پیروز شدن تا حدودی ناشی از تجربیات شخصی او در دوران حرفه‌ای‌اش به عنوان بازیکن بود. پس از موفقیت در چندین باشگاه کوچک اسکاتلندی، او با یک باشگاه بزرگ یعنی رنجرز، تیمی که در دوران نوجوانی طرفدارش بود، قرارداد امضا کرد، اما خیلی زود از فهرست بازیکنان مورد علاقه سرمربی تیم خارج شد. او سه سال بعد تنها با کسب یک مدال قهرمانی مسابقات جام حذفی اسکاتلند، که ثابت می کرد فرگوسن عضو رنجرز بود، این باشگاه را را ترک کرد. او در این مورد به ما گفت:” این سختی ها عزم راسخی به من دادند که زندگی‌ام را شکل داده است. من افکارم را به شکلی ساختم که قرار نیست هرگز تسلیم شوم.”

فرگوسن به دنبال همین نگرش در بازیکنانش بود. او بازیکنانی را که “بازنده های بد” می نامید، جذب می‌کرد و می‌خواست که آنها سخت تلاش کنند. با گذشت سال‌ها، این نگرش مسری می شود و بازیکنان نیز فرد جدیدی که با همه توان در زمین حضور پیدا نمی کرد، را نمی پذیرفتند. بزرگترین ستارگان نیز از این قاعده مستثنی نبودند.

 

یکی از بزرگترین ویژگی‌های فرگوسن، توانایی او در ارتباط برقرار کردن با ستاره‌ها و دادن انگیزه به آنها بود.

فرگوسن: هر کاری که انجام دادیم، معطوف به حفظ استانداردهایی است که به عنوان یک باشگاه فوتبال تعیین کرده بودیم- این امر در مورد کل ساختار تیم من و تمام مراحل آماده سازی تیم، صحبت های انگیزشی و تاکتیکی اعمال می شد. به عنوان مثال ما هرگز اجازه انجام یک جلسه تمرینی ضعیف را نمی دادیم. آنچه در تمرین می بینید، در زمین بازی تجلی پیدا می کند. بنابراین هر جلسه تمرینی معطوف به کیفیت بود. اجازه عدم تمرکز وجود نداشت و فشار فراوان، تمرکز، سرعت و سطح بالایی از عملکرد، ارکان اصلی تمرینات بود. ما امیدوار بودیم کاری کنیم که بازیکنان در هر جلسه از تمرین پیشرفت کنند.

مجبور شدم انتظارات از بازیکنان را افزایش دهم. آنها هرگز نباید تسلیم شوند. من همیشه به آنها گفتم: “اگر یک بار تسلیم شوید، بار دوم نیز این اتفاق رخ خواهد داد.” به نظر می سید رویه و انرژی کاری من در حال حلول در باشگاه است. در گذشته من اولین کسی بودم که صبح ها وارد کمپ می شدم، اما در سالهای بعد، وقتی در ساعت 7 صبح می رسیدم، بسیاری از اعضای کادر فنی من آنجا حضور داشتند. فکر می کنم آنها متوجه شده بودند که چرا من صبح زود راهی باشگاه می شدم و متوجه شدند وطیفه و هدفی داریم. این احساس وجود داشت که “اگر او بتواند این کار را انجام دهد، من نیز می توانم آن را انجام دهم.”

من مدام به تیمم می گفتم که تلاش فراوان در تمام زندگی، یک نوع استعداد است. اما من حتی بیشتر از ستاره های تیم انتظار داشته و خواهان این بودم که آنها حتی سخت تر تلاش کنند. من به آنها می گفتم، “شما باید نشان دهید که بازیکنان بزرگی هستید.” و آنها این کار را کردند. به همین دلیل آنها تبدیل به ستاره های بزرگی شده اند- آنها آماده بودند تا سخت تر تلاش کنند. خود بینی سوپراستارها، آنگونه که ممکن است برخی فکر کنند، یک مشکل نیست. آنها باید برنده باشند و این امر سرنوشت آنها را به سمت مثبت سوق می دهد، بنابراین آنها آنچه را که برای پیروزی لازم است، انجام می دهند. من در گذشته کریستیانو رونالدو را می دیدم (یکی از بهترین بازیکنان جهان که حالا برای رئال مادرید بازی می کند)، بکام، گیگز، اسکولز و سایرین که ساعت ها تمرین می کردند. من باید آنها را وادار به تلاش کنم. باید توجه آنها را جلب کرده و بگویم: “ما یکشنبه بازی داریم.” اما آنها می خواستند زمان تمرین داشته باشند. آنها متوجه شدند که بازیکن منچستریونایتد بودن، کار آسانی نیست.

کنترل اوضاع از دست تان خارج نشود

فرگوسن به ما گفت: “شما وقتی با 30 بازیکن سطح بالا و میلیونرها سر و کار دارید، هرگز نمی توانید کنترل اوضاع را از دست دهید- و اگر هر بازیکنی بخواهد اقتدار و کنترل من را به چالش بکشد، من با او برخورد می کنم.” بخش مهمی از حفظ استانداردهای بالا در بخش مدیریتی، تمایل فرگوسن برای واکنش اجباری در هنگام نقض این معیارها از سوی بازیکنان بود. آنها در صورت بروز مشکل جریمه می شدند. و اگر قصور بازیکنان منجر به تضعیف عملکرد تیمی می شد، فرگوسن مقدمات جدایی آنها را فراهم می کرد. در سال 2005 هنگامی که روی کین، کاپیتان قدیمی یونایتد، علنا از هم تیمی هایش انتقاد کرد،  قراردادش فسخ شد. سال بعد هنگامی که گلزن برتر یونایتد در آن مقطع، رودفن ون نیستلروی بعد از چند بازی نیمکت نشینی، اعتراض کرد، خیلی سریع به رئال مادرید فروخته شد. در اینجا واکنش شدید فقط بخشی از داستان است. ممکن است پاسخ سریع، پیش از این که کنترل شرایط از دست خارج نشود، به اندازه حفظ کنترل مهم باشد.

 

فرگوسن اجازه نمی‌داد بازیکنان وارد حیطه‌ای شوند که تصمیم‌گیری در آن برعهده خودش بود؛ حتی بازیکنی مانند روی کین که به دلیل صحبت کردن در مورد هم‌تیمی‌هایش مجبور به ترک الدترافورد شد.

فرگوسن: اگر روزی می رسید که سرمربی منچستر یونایتد توسط بازیکنان کنترل می‌شد؛ به عبارت دیگر، اگر بازیکنان تصمیم می گرفتند که تمرین چگونه باید باشد، چه روزهایی باید تعطیل بوده، نظم و ترتیب به چه صورتی بوده و چه تاکتیکی استفدده شود، آن وقت منچستر یونایتد، دیگر منچستریونایتدی نخواهد بود که می شناسیم. قبل از آمدن به یونایتد به خودم گفتم که نمی خواهم به کسی اجازه دهم از من قوی تر باشد. شخصیت شما باید بزرگتر از شخصیت آنها باشد و این امری حیاتی است. مواردی وجود دارد که شما باید از خودتان بپرسید که آیا بازیکنان خاصی در فضای رختکن، روی عملکرد تیم و کنترل شما بر بازیکنان و کادر فنی تأثیر می گذارند. اگر اینگونه باشد، باید این بازیکن از تیم خارج شود و هیچ راه دیگری وجود ندارد و فرقی نمی کند که آن فرد بهترین بازیکن جهان باشد یا خیر. نگاه بلند مدت، برای باشگاه از هر فردی مهمتر است و سرمربی باید مهمترین فرد در این باشگاه باشد.

برخی از باشگاه های انگلیسی بارها سرمربیان شان را تغییر داده اند که این امر باعث قدرت گرفتن بازیکنان در رختکن می شود. این بسیار خطرناک است، زیرا اگر مربی کنترل نداشته باشد، دوام نخواهد آورد. شما باید به جایگاهی برسید که کنترل کامل داشته باشید. بازیکنان باید این موضوع را درک کنند که به عنوان یک سرمربی، شما این موقعیت را دارید که رویدادها را کنترل کنید. شما می توانید با پرسیدن “اوه، تعجب می کنم بازیکنان مثل من هستند؟”  شرایط را از بسیاری جهات برای خودتان پیچیده کنید. اگر من کارم را به خوبی انجام دادم، بازیکنان به من احترام می گذارند و این تنها چیزی است که شما به آن نیاز دارید.

وقتی حس می کردم بازیکنی روی تاثیر منفی می گذارد، سریع عمل می کردم. برخی معتقد بودند واکنش های من ضربتی است، اما تصمیم گیری سریع، امری حیاتی بود. چرا باید با شک و تردید به رختخواب می رفتم؟ روز بعد بیدار می شدم و برای حفظ نظم و انضباط اقدامات لازم را انجام می دادم. مهم است که به خودتان اطمینان داشته باشید تا تصمیم بگیرید و به محض تصمیم گیری حرکت کنید. این به معنای جستجوی مشکلات یا فرصت هایی برای اثبات قدرت نیست. این مسئله معطوف به قدرت کنترل و داشتن اعتبار و قدرت، هنگام بروز مشکلات است.

پیام را در لحظه درست بفرستید

وقتی صحبت از در میان گذاشتن تصمیمات با بازیکنان به میان آمد، فرگوسن که شاید به طرز شگفت انگیزی به فردی سختگیر با انتظارات بالا مشهور است، تلاش فراوانی کرد تا سخنانش منتاسب با شرایط باشد. وقتی او مجبور بود که بازیکنی که انتظار داشته در ترکیب اصلی باشد، خبر بدهد که این اتفاق رخ نداده، رویکرد او توام با ظرافت بود. او به ما گفت:” من این کار را در یک فضای خصوصی انجام می دهم. کار آسانی نیست، من می گویم، “نگاه کن، ممکن است در اینجا اشتباه کرده باشم- من همیشه این موضوع را می گویم- اما فکر می کنم این بهترین ترکیب برای امروز است.” من سعی می کنم کمی اعتماد به نفس داشته باشم و به آنها بگویم که این فقط تصمیمی تاکتیکی بوده و بازی های بزرگتری در هفته های آتی، پیش روی ما وجود دارد.”

توانایی رصد کردن شرایط برای مدیریت بسیار مهم بوده و توانایی دیدن مسائل مهم است، و یا به طور خاص، توانایی دیدن چیزهایی که انتظار دیدن آنها را ندارید. طی جلسات تمرینی در طول رقابت‌ها، فرگوسن و دستیارانش بر موارد مثبت تاکید می کردند. و گرچه رسانه ها غالبا اغلب تصویری مبتنی بر صحبت‌های تند بین دو نیمه و پایان بازی از فرگوسن ساخته بودند، اما در واقع او رویکرد متفاوت و متنوعی داشت. او به ما گفت:” همیشه نمی توانید داد و فریاد راه اندازید، زیرا این دیگر تاثیرگذار نخواهد بود.” اندی کول، مهاجم سابق یونایتد در این باره توضیح داد: “اگر باختید و سر الکس معتقد باشد که بهترین عملکردتان را ارائه داده اید، مشکلی نیست. اما اگر باخت شما به دلیل عملکرد ضعیف یا اشتباه تان بوده باشد… صدای بلند فریادهای او گوشخراش است!”

 

فرگوسن به برخوردهای خشنش در رختکن معروف بود؛ از جمله لگد زدن به کفشی که با برخورد به صورت دیوید بکام، باعث شکستن ابروی او شد.

فرگوسن: هیچ کس دوست ندارد انتقاد بشنود و کمتر کسی با انتقاد پیشرفت می کند. در عوض بیشتر انسان ها به تعرف و تمجید واکنش مثبت می دهند. بنابراین سعی می کردم تا می توانم بازیکنان را تشویق کنم. برای یک بازیکن، برای هر انسانی، چیزی بهتر از شنیدن “کارت را خوب انجام دادی” نیست. این دو بهترین کلماتی هستند که تاکنون ابداع شده اند. نیازی به استفاده از ترکیبات فوق العاده و صفات عالی نیست.

در عین حال در رختکن و هنگامی که بازیکنان انتظارات را برآورده نمی کنند، باید به اشتباهات اشاره کنید. در این شرایط توبیخ و سرزنش اهمیت پیدا می کند و من این کار را درست بعد از بازی انجام می دادم. من تا دوشنبه صبر نخواهم کرد. من این کار را می کردم، تمام می شد و فکرم به مسابقه بعدی مشغول می شد. انتقاد همیشگی از یک بازیکن، هیچ تاثیری ندارد.

صحبت هایم قبل از بازی، به طور کلی درباره انتظاراتم، در مورد باور بازیکنان به خودشان و اعتماد آنها به یکدیگر بود. دوست داشتم به یک اصل طبقه کارگر رجوع کنم. همه بازیکنان از پس زمینه طبقه کارگر نمی آیند، اما شاید پدران‌شان یا پدربزرگ‌های‌شان چنین شرایطی داشته اند و من یادآوری این موضوع که بازیکنان از کجا به اینجا رسیده اند را مهم می دانستم. به آنها می گفتم که داشتن اخلاق کاری بسیار مهم است و باعث افزایش غرور آنها می شود. به آنها یادآوری می کردم که به یکدیگر اعتماد کرده و اجازه ندهید اعتمادمان به هم تیمی تان کم شود، زیرا این موضوع به ایجاد شخصیت تیمی کمک می کند.

در جریان صحبت های بین نیمه، ممکن است هشت دقیقه فرصت صحبت کردن داشته باشید، بنابراین استفاده از زمان بسیار مهم است. هنگام برنده بودن همه چیز آسانتر است: می توانید در مورد تمرکز و عدم غرور صحبت کرده و موارد کوچکی را گوشرد کنید. اما وقتی باخته اید، باید تاثیرگذار ظاهر شوید. من دوست داشتم روی تیم خودمان و نقاط قوت‌مان تمرکز کنم، اما شما باید مواردی که منجر به شکست شده را اصلاح کنید.

در جلسات تمرینی، سعی می کردیم با بازیکنان فوق العاده‌ای که از نظر تاکتیکی نیز باهوش هستند، یک تیم فوتبال بسازیم. اگر همه چیز را خیلی آسان بگیرید، نمی توانید به این هدف برسید. همیشه باید ترس هم وجود داشته باشد، اما ممکن است شما خیلی سختگیر باشید. اگر بازیکنان همیشه هراس داشته باشند، عملکرد خوبی نخواهند داشت. من باتجربه تر شدم و دریافتم که نشان دادن عصبانیت همیشه موثر واقع نمی شود. شما باید لحظات مناسبی را انتخاب کنید. به عنوان یک سرمربی، شما در زمان های مختلف، نقش های متفاوتی بازی کنید. بعضی اوقات مجبور هستید یک پزشک، معلم یا پدر باشید.

آماده شدن برای پیروزی

تیم های فرگوسن متخصص کسب پیروزی در دقایق پایانی بازی‌ها بودند. تجزیه و تحلیل ما از نتایج نشان می دهد که در بیش از 10 فصل اخیر، هنگامی که نیمه اول و همین طور تا 15 دقیقه پایانی، بازی ها مساوی پیش می رفت، منچستریونایتد عملکرد بهتری نسبت به سایر باشگاه های لیگ انگلیس داشت. صحبت های الهام بخش بین نیمه و تغییرات تاکتیکی صحیح در طول بازی، بدون شک ارتباطی با آن پیروزی ها داشته اما شاید این همه داستان نباشد.

وقتی تیمی در اواخر بازی از حریفش عقب باشد، معمولا سرمربیان تیم شان را رو به جلو و به حمله کردن تشویق می کنند، اما رویکرد فرگوسن به طور غیرمنتظره ای هم سیستماتیک بود و هم هجومی. او همیشه تیمش را برای پیروزی مهیا می کرد. او همیشه بازیکنانش را جوری تمرین می داد که بدانند اگر در ده، پنج یا سه دقیقه به پایان دیدار، نیاز به گل داشته باشند، چگونه باید بازی کنند. یکی از کمک مربی‌های یونایتد به ما گفت:” ما برای شرایط دشوار نیز تمرین می کنیم، بنابراین می دانیم موفقیت در این شرایط چگونه حاصل می شود.”

جلسات تمرینی یونایتد بر تکرار مهارت ها و تاکتیک ها تمرکز داشت. فرگوسن گفت: “ما جلسات تمرینی را فرصتی برای یادگیری و پیشرفت می دانیم. گاهی اوقات بازیکنان ممکن است فکر کنند ما دوباره این کار را تمرین می کنیم، اما به ما کمک می کند تا پیروز شویم.” به نظر می رسد اغلب این باور وجود دارد که پیروز شدن ریشه در عادت تیم های برنده دارد و آنها می توانند نمایش های خاصی را تقریبا به طور خودکار اجرا کنند. همچنین یک سیگنال اساسی وجود دارد که شما هرگز از موقعیتی که در آن قرار دارید، راضی نبوده و دائما به دنبال راه هایی برای پیشرفت هستید. فرگوسن چنین می گوید:” پیام ساده است: ما نمی توانیم در یونایتد آرام و قرار داشته باشیم.”

 

یکی از بزرگترین افتخارات فرگوسن با منچستریونایتد، نتیجه روحیه شکست‌ناپذیری این تیم بود؛ پیروزی 2-1 مقابل بایرن در فینال چمپیونزلیگ 1999 با زدن دو گل در وقت‌های تلف شده.

فرگوسن: برنده شدن در ذات من است. من استانداردهایم را در طی یک دوره زمانی طولانی مشخص کردم و گزینه دیگری برای من وجود ندارد؛ باید برنده شوم. انتظار داشتم در همه بازی‌ها پیروز شویم. حتی اگر پنج بازیکن مهم تیم هم مصدوم بودند، من انتظار داشتم که برنده شوم. در تیم های دیگر، مربی قبل از شروع مسابقه با بازیکنان بحث و تبادل نظر می کند، اما من این کار را با تیمم انجام نمی‌دادم. هنگامی که ما قبل از بازی قدم بر زمین می گذاشتیم ، من اطمینان داشتم که بازیکنان آماده بازی هستند، زیرا همه کارها قبل از ورود به زمین انجام شده است.

من فردی قمارباز هستم- یک آدم اهل ریسک- و می بینید که تیمم در دقایق پایانی مسابقات چگونه بازی می کرد. اگر بین دو نیمه عقب بودیم، پیام ساده بود: نترسید و فقط روی انجام وظیفه تان متمرکز شوید. اگر هنوز 15 دقیقه باقیمانده و ما 1-2 عقب بودیم، من برای ریسک بیشتری آماده بودم. اگر ما برای خودمان فرصت کسب تساوی و حتی پیروزی را فراهم می کردیم، من در این شرایط از شکست 1-3 هم رضایت داشتم. بنابراین در 15 دقیقه آخر، به دنبال این هدف می رفتیم. ما یک بازیکن مهاجم بیشتر وارد میدان کرده و کمتر نگران دفاع بودیم. می دانستیم که اگر به پیروزی 2-3 دست یابیم احساس فوق العاده ای خواهیم داشت و 1-3 هم ببازیم، به هر حال مغلوب شده ایم.

مثبت بودن، ماجراجویی و ریسک کردن  سبک ما بود. ما برای پیروزی به میدان می رفتیم. هواداران ما نیز موضوع را درک کرده و حامی ما بودند. اینکه بدانید در 15 دقیقه پایانی دنبال کسب پیروزی هستید، احساس شگفت انگیزی است. حضور متوالی بازیکنان در محوطه جریمه حریف و یک مبارزه واقعی. البته ممکن است حریف با ضدحملات کار شما را تمام کند، اما کسب پیروزی آن‌هم وقتی که در آستانه شکست بوده اید، احساسی فوق العاده و لذت بخش است. من فکر می کنم همه تیم هایم پشتکار و استقامت فراوانی داشته و هرگز تسلیم نشدند. بنابراین نیازی نیست که نگران این پیام باشم. این یک شخصیت فوق العاده بوده و دیدن آنچه در لحظات پایانی یک مسابقه رخ می داد، شگفت انگیز بود.

به قدرت مشاهده‌تان تکیه کنید

فرگوسن در سال 1974 و در سن 32 سالگی کارش به عنوان سرمربی در باشگاه کوچک اسکاتلندی استرلینگشایر غربی آغاز کرد. بعضی از بازیکنان آن تیم، سن بیشتری از فرگی داشتند اما او بسیار عمل گرا برخورد می کرد. به محض رفتن به سنت میرن و آبردین در اسکاتلند، و پس از موفقیت چشمگیر در آبردین و در ادامه پیوستن به منچستریونایتد، او به کرات جلسات تمرینی را به کادر فنی اش واگذار کرد. اما او همیشه در تمرینات حضور داشت و تماشا می کرد. او به ما گفت، تغییر از مربیگری به مشاهده، به او اجازه می دهد تا بازیکنان و عملکرد آنها را بهتر ارزیابی کند. فرگوسن خاطرنشان کرد:” به عنوان یک مربی در زمین، شما همه چیز را نمی بینید.” با این حال نظارت منظم، می تواند تغییراتی در الگوهای تمرین ، سطح انرژی و نرخ موفقیت ایجاد کند. نکته مهم این است که نظارت مستقیم را به دیگران واگذار کرده و به آنها اعتماد کنیم که کارشان را انجام دهند؛ این روند به سرمربی اجازه می دهد تا شرایط را واقعا رصد کند.

 

فرگوسن بخش زیادی از کار در تمرینات را به دستیارانش می‌سپرد؛ به ویژه در دوره ای که کارلوس کی‌روش به عنوان کمک او روی نیمکت منچستریونایتد می‌نشست.

فرگوسن: مشاهده کردن، بخش پایانی ساختار مدیریتی من است. وقتی که کارم را به عنوان مربی شروع کردم، به چندین پایه تکیه داشتم: اینکه بتوانم بازی خوبی ارائه داده، مهارت های فنی لازم برای موفقیت در بالاترین سطح را درک کنم، اینکه بتوانم بازیکنان را هدایت کرده و توانایی تصمیم گیری داشته باشم . یک بعد از ظهر در آبردین در حالی که ما در حال نوشیدن یک فنجان چای با دستیارم و مشغول گفتگو بودیم و او گفت:” من نمی دانم چرا من را به اینجا آوردید.” من گفتم:” در مورد چه چیزی صحبت می کنی؟” و او پاسخ داد:” من کاری نمی کنم. من با تیم جوانان کار می کنم، اما من برای کمک به شما در تمرین و انتخاب ترکیب اینجا هستم. این کار دستیار سرمربی است.” و یک مربی دیگر گفت:”من فکر می کنم او درست می گوید، رئیس” و او خاطرنشان کرد که من می توانم از عدم هدایت تمرینات به صورت تمام وقت سود ببرم. من در ابتدا گفتم:” نه، نه، نه”، اما من برای چند روز فکر کرده و بعد گفتم:” قول نمی دهم اما این کار را امتحان خواهم کرد.” عمیقا می دانستم که او درست می گوید. بنابراین تمرینات را به او واگذار کردم و این بهترین کاری بود که تا به حال انجام داده ام.

این کار منافاتی با کنترل من بر تیم نداشت و حضور و توانایی‌ام برای نظارت همیشه وجود داشت. آنچه که می توانید با تماشای تمرینات کسب کنید، بسیار ارزشمند است. هنگامی که من از این حباب بیرون آمدم، از طیف وسیعی از جزئیات آگاه تر شدم و سطح عملکردم رشد کرد. دیدن تغییر در عادت های یک بازیکن یا افت ناگهانی در شور و اشتیاق او باعث شد که بتوانم با او بیشتر در ارتباط باشم: آیا مشکلات تو خانوادگی است؟ آیا از نظر مالی مشکلی داری؟ آیا خسته هستی؟ اینکه بازیکن از نظر روحی در چه  قرار دارد؟ بعضی اوقات حتی می توانم بگویم وقتی یک بازیکن فکر می کند در شرایط خوب قرار دارد، اما در واقع مصدوم است. فکر می کنم بسیاری از مردم ارزش رصد کردن را به طور کامل درک نمی کنند. من رصد کردن به عنوان بخش مهمی از مهارتهای مربیگری ام می دانم. توانایی رصدِ مسائل مهم است- و یا به طور خاص، توانایی دیدن چیزهایی که انتظار دیدن آنها را ندارید.

هرگز تطبیق یافتن را متوقف نکنید

در ربع قرن حضور فرگوسن در منچستریونایتد، دنیای فوتبال به طرز چشمگیری تغییر کرد. از نظر مالی (از هر دو جنبه مثبت و منفی) تا علومی که عملکرد بازیکنان را بهبود می بخشد. واکنش نشان دادن به تغییرات هرگز آسان نیست و و شاید وقتی شخصی برای یک مدت طولانی بر مسند کار باشد، شرایط حتی دشوارتر هم می شود. با این حال، شواهدی مبنی بر تمایل فرگوسن به تغییر در همه موارد وجود دارد. همانطور که دیوید گیل آن را برای من توضیح داد، “با تغییر فوتبال، فرگوسن ظرفیت فوق العاده ای برای سازگاری نشان داده است.”

در اواسط دهه 1990، فرگوسن با حضور تعداد زیادی از بازیکنان جوان، در جام کم اعتبارتر اتحادیه به میدان رفت. این کار در ابتدا باعث خشم همگان شد، اما حالا در بین باشگاه های لیگ برتری رایج است (لیگ برتر شامل 20 تیم برتر کشور است). او همچنین اولین نفری بود که شرایط رقابت چهار مهاجم بزرگ برای تصاحب دو پست ثابت در خط حمله تیمش را فراهم کرد. این استراتژی از سوی بسیاری غیرقابل کنترل تلقی می شد، اما در فصل بزرگ 99-1998 که در آن یونایتد برنده سه گانه شد، اهمیت زیادی داشت: لیگ برتر، جام حذفی و لیگ قهرمانان اروپا.

در خارج از زمین، فرگوسن کادر فنی را بسیار گسترش داد و تیمی از محققان ورزشی را برای حمایت از کادر فنی به خدمت گرفت. به پیشنهاد آنها، او برای جبران هوای همیشه ابری شهر منچستر، اتاقک‌های نوری برای جبران تولید ویتامین D را در رختکن بازیکنان نصب کرد و با استفاده از جلیقه های مجهز به سنسورهای جی پی اس، موفق به تجزیه و تحلیل عملکرد بازیکنان تنها 20 دقیقه پس از یک جلسه تمرینی شد. فرگوسن اولین کسی بود که برای بازیکنانش از بینایی سنجی استفاده کرد. یونایتد همچنین یک مربی یوگا را برای دو بار کار کردن با بازیکنان در روز استخدام کرده و اخیرا از یک مرکز بزرگ پزشکی در زمین تمرینی رونمایی شده تا تمام مراحل جراحی های کوچک در این محل انجام شود. دلیل این کار اجتناب از انجام این کار در یک بیمارستان عمومی بود؛ جایی که جزئیات در مورد وضعیت یک بازیکن به طور ناگهانی به مطبوعات منتقل می شود.

 

فرگوسن با ایجاد تغییرات به موقع، به موفقیت‌های کم‌نظیری رسید و بهترین دوران تاریخ منچستریونایتد را رقم زد.

فرگوسن: من وقتی کارم را شروع کردم، هیچ مدیر برنامه وجود نداشت و اگرچه بازی ها از تلویزیون پخش می شدند، اما رسانه ها، بازیکنان را به اندازه ستاره های سینمایی سطح بالا دنبال نکرده و دائما به دنبال داستان های جدید در مورد آنها نبودند. اما حالا ورزشگاه‌ها پیشرفت کرده اند، حالا زمین ها شرایط بسیار خوبی هستند و علوم ورزشی تاثیر زیادی در نحوه آماده سازی برای آغاز فصل دارد. مالکانی از روسیه، خاورمیانه و مناطق دیگر پول زیادی را به فوتبال تزریق کرده و به سرمربیان فشار می آورند. زندگی بازیکنان مانند گذشته دور از انظار عمومی نیست و بنابراین آنها بسیار شکننده تر از بازیکنان 25 سال پیش هستند.

یکی از کارهایی که من طی سالها به خوبی انجام داده ام تغییر مدیریت بود. من معتقدم که شما با پذیرش این روند، تغییر را کنترل می کنید. این همچنین به معنای تزریق اعتماد به نفس به افرادی است که استخدام می کنید. باید به گروهی که استخدام کرده اید، اعتماد داشته باشید. اگر قرار به کنترل تمام موارد باشد و می خواهید همه چیز را به آنها تذکر دهید، دیگر دلیلی برای استخدام شان وجود ندارد. مهمترین نکته این است که راکد نمانید. من چند سال پیش به دیوید گیل گفتم:” تنها راهی که می توانیم بازیکنان را در منچستر یونایتد حفظ کنیم، این است که بهترین زمین تمرینی در اروپا را داشته باشیم.” در همان مقطع ما ساخت پروژه مرکز پزشکی را کلید زدیم و هنوز هم هرگز نباید آرام بنشینیم.

بیشتر افراد باسابقه مانند من، به دنبال تغییر نیستند. اما همیشه احساس می کردم نمی توانم عدم تغییر را تحمیل کنم. ما باید موفق می شدیم و گزینه دیگری پیش روی من نبود و من باید از هر روشی برای پیشرفت استفاده کنم. من به تلاش فراوان ادامه می دهم. من هر موفقیتی را به مثابه اولین کامیابی می دیدم و وظیفه من فراهم کردن بیشترین شانس پیروزی برای تیم بود. این همان چیزی است که من را به سمت جلو هدایت کرد.

*این مقاله با عنوان Ferguson’s Formula به قلم Anita Elbers در اکتبر 2013 در نشریه Harvard Business review منتشر شد.

عنوان اصلی مقاله: نویسنده: نشریه / وبسایت: زمان انتشار:
کلمات کلیدی:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

5 × 4 =

1 دیدگاه ارسال شده است